Amazon.com se zrodil ze strategické úvahy. Už se toho hodně napsalo o tom, jak jeho zakladatel, Jeff Bezos, pracoval v jedné investiční společnosti jako člen skupiny pro kvantitativní rozbory a všiml si možnosti prodávat knihy prostřednictvím internetu. V knižním průmyslu neměl žádné předchozí zkušenosti, takže bral svůj obchodní model logicky: vzhledem k vlastnostem daného výrobku a ke struktuře distribuce má maloobchodník, který neoperuje z kamenného obchodu, šance na velký úspěch. Amazon, založený v roce 1995, si ale i nadále udržel schopnost nacházet bílá místa na trhu a vrhat se do nich, a co více, také schopnost v těch místech, která už obsadil, působit ještě produktivněji. Nejnovějším odvážným tahem společnosti je „vývojářský“ obchod: Amazon zpřístupňuje jiným návrhářům internetových stránek nástroje, které sám vyvinul. Jako mnoho ostatních kroků Amazonu, je i tenhle založen na spolehlivé logice – a přece je překvapivý. Podobné věci totiž mnoho firem nedělá.
Takových kroků bylo dost, aby se Harvard Business Review rozhodla prozkoumat, co je v Amazonu odlišného na utváření strategie. Jak se tu posuzují nové nápady, jak se rozhoduje? Jde o recept s jedinou ingrediencí – jíž je Jeff Bezos –, anebo je to schopnost kolektivní? Thomas A. Stewart, šéfredaktor Harvard Business Review, a redaktorka Julia Kirbyová se s Bezosem dvakrát setkali, aby toho zjistili víc. Rozhovory se týkaly rozmanitých témat a byly živé, často přerušované Bezosovým proslulým smíchem. (Sám tvrdí, že jeho manželka často říká lidem: „Když je Jeff smutný, počkejte pět minut.“) Oba novináři si ze schůzek odnesli dojem, že strategie a firemní kultura Amazonu jsou založeny na nezničitelném podnikatelském optimismu. Následující text přináší zkrácený záznam těchto rozhovorů.
Kdo v Amazonu určuje strategické cíle? Úplně na začátku jste spřádal všechny plány vy, za jízdy autem z New Yorku do Seattlu. Pořád rozhodujete o všem?
Proboha, to ne. Máme skupinu výš postavených zaměstnanců, říkáme jí S Team – to S znamená „senior“ –, která drží krok s tím, na čem se ve firmě pracuje, a vrtá se ve strategických záležitostech. Schází se každé úterý asi tak na čtyři hodiny. Kromě toho se jednou dvakrát ročně S Team sejde na dvoudenní jednání, kde se probírají různé nápady. Dopředu na ně každý dostane domácí úkoly. Hodně z těch věcí, o kterých se na těch schůzkách jedná, není nijak naléhavých – máme nějaký ten náskok, takže o nich můžeme přemýšlet a mluvit obšírně. Nakonec stejně musíme vybrat jen pár věcí, pokud jsou zásadní, a zkusit to s nimi.
Hlavní je zajistit, aby to probíhalo také fraktálně, ne jen na vrcholu. Kolega, který v Amazonu vede oddělení logistiky, se stará o to, aby strategické myšlení existovalo podobným způsobem i v tomto úseku. V různém měřítku to probíhá všude ve firmě. A nejdůležitější je, že to všechno je inspirováno firemní kulturou. Existuje jistý skvělý citát z Alana Kaye: „Stanovisko je lepší než osmdesát bodů IQ.“ Právě z toho plyne část našich strategických schopností.
Jak byste tu firemní kulturu popsal?
Za prvé chceme zasadit semínka a pak dlouho čekat, než z nich budou stromy. Na tuhle část naší firemní kultury jsem velice pyšný, protože je podle mě dost vzácná. Neptáme se vždycky jen na to, co se bude dít v příštím kvartálu, nesoustředíme se na blízké cíle, neděláme prostě některé tyhle věci, kvůli kterým je pro řadu volně obchodovatelných firem nesmírně těžké zvolit správnou strategii.
Když takové semínko zasadíte, víte jistě, že to je řekněme žalud, takže z toho určitě bude dub? Máte jasnou představu, jak se co vyvine? Anebo se vše upřesňuje za pochodu?
Možná nevíme, že z toho bude dub, ale přinejmenším máme představu, že by to mělo být tak nějak veliké. Když se člověk pro něco rozhodne, asi by měl mít jistotu, že si může říct: „Pokud tohle prosadíme, mohla by z toho být velká věc.“ Důležité je položit si otázku: „Je to dost závažná věc, aby to, pokud s tím uspějeme, mělo význam pro firmu jako celek?“
Každý nový byznys, do kterého jsme se kdy pustili, lidi zvenčí – a někdy i uvnitř firmy – ze začátku brali jako rozmar. Říkali: „Proč expandujete mimo tištěná média? Proč se hrnete na mezinárodní scénu? Proč jdete do velkoobchodní sféry a prodáváte prostřednictvím třetích stran?“ Stejné je to i teď, s naší novou infrastrukturou webových služeb: „Proč si přibíráte jako nové zákaznictvo tyhle webové návrháře?“ Jsou to rozumné otázky. Není na nich nic špatného. Ale všechny mají společný jeden z těch důvodů, proč je pro už zavedené společnosti tak těžké pouštět se do nových podniků. Je to tím, že i když byly ohromně úspěšné, úspěch nemá zásadní dopad na ekonomiku firmy, který by vydržel roky. Já jsem přišel na to – a je to prostě vypozorované, nenacházím žádný důvod, proč to tak musí být, prostě to tak chodí –, že když to semínko zasadíme, trvá mu obyčejně pět až sedm let, než začne mít výrazný dopad na ekonomiku firmy.
K tomu je potřeba, aby si lidé udržovali přesvědčení. Kde berete víru, že se investice nakonec vyplatí?
Dobré je zakládat strategii na tom, co se nemění. Když mluvím s lidmi mimo firmu, tahle otázka se objevuje pravidelně: „Co se změní v příštích pěti až deseti letech?“ Ale málokdy se mě někdo ptá: „Co se v příštích pěti, deseti letech nezmění?“ V Amazonu se vždycky snažíme přijít právě na tohle, protože na tom se dá opravdu stavět; je to jako setrvačník. Všechna energie, kterou do takových trvalých věcí vložíte teď, vám bude pořád přinášet dividendy, i za deset let. Zatímco když strategii založíte především na přechodných jevech – kdo jsou vaši konkurenti, jaké technologie jsou zrovna dostupné a tak dále –, všechno se vám to pak mění pod rukama tak rychle, že i vy musíte stejně rychle měnit strategii.
Co patří mezi ty věci, na které spoléháte, že se nezmění?
V naší branži se to většinou týká pochopení zákaznické psychologie. Hlavní je zjistit, co je důležité pro zákazníky. Chtějí široký výběr, nízké ceny, rychlou dodávku. Tohle není ve všech oborech stejné: najdou se i firmy, jejichž zákazníci by do tohohle souboru požadavků cenu nezařadili. Ale u nás to konstanta je, a já si nedovedu představit, že by za deset let ode dneška zákazníci říkali: „Mám Amazon rád, ale rozhodně by měli zboží dodávat trochu pomaleji.“ A za deset let taky nebudou říkat: „Mám Amazon rád, ale měli by trochu zvýšit ceny.“ Takže víme, že když napřeme síly do omezování počtu defektů, což sníží naše náklady a tudíž umožní nižší ceny, bude se nám to vyplácet ještě i za deset let. Když vložíme energii do tohohle setrvačníku, za deset let se bude točit rychleji a rychleji.
Další věc, kterou považujeme za zásadně důležitou, je to, že svět je čím dál tím přehlednější – že vzrůstá dokonalost informací. Když tomuhle věříte, je pro vás strategicky rozumné naladit se na stejnou vlnu se zákazníkem. Pak přemýšlíte o marketingu odlišně. Dřív jste možná věnovali třicet procent pozornosti budování skvělé zásilkové služby a sedmdesát procent tomu, abyste to co nejhalasněji rozhlásili, ale v moderním světě se to otočilo. Valná část naší strategie je založená na podobných postojích, na důvěře v to, že tyhle věci zůstanou dlouhodobě stabilní, a na snaze podle toho vytvářet naše aktivity. Samozřejmě že může přijít chvíle, kdy jedna z těch věcí platit přestane. Takže důležité je taky mít nějaký mechanismus, jehož prostřednictvím zjišťujete, jestli se náhodou v odhadu těchhle zásadních pravidel nemýlíte.
Máte další dvě skupiny zákazníků: třetí osoby, které prodávají zboží prostřednictvím vašich stránek, a úplně nové zákazníky – návrháře, kteří mohou těžit z nástrojů, které vy jste za roky vytvořili. Jaké jsou konstanty pro tyto skupiny?
Co se týče návrhářů webových stránek, ještě pořád pracujeme na tom, abychom to přesněji zjistili, ale už máme pár rozumných odhadů. Jednou z těch konstant bude spolehlivost produktu, na což přijít není práce pro génia. Ale hodně z těchhle věcí pak vypadá triviálně, a je k tomu dobrý důvod. Jsou to tak důležité věci, že prostě nemůžou působit objevně nebo složitě. Co se týče prodejců, tak těm samozřejmě nejvíc ze všeho jde, aby prodávali.
Je tohle důvod, proč na Amazonu moc nezabraly aukce? To, že prodejce už má pod palcem eBay?
Vlastně ani ne, to bylo něčím trochu jiným. Jde o to, že jednou z hlavních motivací těch našich zákazníků, kteří si od nás rovnou něco kupují, je pohodlí. Všechno zařizujeme tak, aby kupovat si od nás věci bylo velice, velice jednoduché. To je jasně vidět z našich firemních ukazatelů, jako je příjem na jedno kliknutí zákazníka, anebo příjem na jedno nalistování stránky. Ty ukazatele jsou velice vysoké, protože jsme efektivní. A když jste zákazník, který touží po právě takové rychlé službě, nechce se vám čekat na uzávěrku aukce. Aukce je spíš hra. Musí být i zábavná. Nejde vždycky jen o to, abyste provedli transakci a hotovo. Je to jiná psychologie a jiný zákaznický segment.
Tahle epizoda je mimochodem jedním z nejdůležitějších bodů v historii naší firmy: uvnitř firmy o tom mluvím pořád dokola, protože je to důkaz naší vytrvalosti a neústupnosti. Základní myšlenka vypadala takhle: Máme webovou stránku, přes kterou prodáváme různé věci, a chceme mít co nejširší nabídku. Jedním ze způsobů, jak ji rozšířit, je přizvat i další prodejce, třetí strany, aby se prodávání na té naší stránce účastnili s námi, a udělat z toho situaci výhodnou pro všechny. Takže jsme se pustili i do aukcí, ale výsledky nás neuspokojily. Nato jsme vytvořili zShopy, kde se prodávalo za pevné ceny, ale pořád jsme tam vlastně hostili tyhle třetí strany. Pokud taková třetí strana, řekněme soukromník, měl jeden výtisk Harryho Pottera navíc a chtěl ho prodat, získal vlastní podrobnou stránku, místo aby se jeho nabídka krčila hned vedle čerstvého vydání téže knihy. Ale ani tak nebyly výsledky podle našich představ. Byznys se skutečně rozjel, teprve když jsme zavedli jedinou stránku pro všechny totožné produkty. Když teď my máme v nabídce třeba digitální fotoaparát a vy chcete tentýž typ přístroje prodat, ocitnete se na stejné stránce s námi, hned vedle našeho produktu, a můžete se prosadit nižší cenou než my. Pak vás umístíme do zvláštního nabídkového boxu na dotyčné stránce.
To určitě nebylo snadné rozhodnutí– získá vám prodávající zákazníky, ale vezme vám to přímo nakupující zákazníky, ne?
Tehdy kolem toho rozhodnutí bylo uvnitř firmy hodně sporů. Představte si, že děláte u nás a právě jste nakoupili deset tisíc těch digitálních fotoaparátů k prodeji. A šéf vám řekne: „Bezva novinka. Všichni ti, koho jsi bral jako konkurenty, budou od zítřka moct nabízet fotoaparáty hned vedle těch tvých na naší stránce.“ Přirozená reakce je: „Cože?“ Digitální fotoaparáty a kamery jsou dneska jako ryby na tržišti. Rychle zasmrádnou. Nikdo nechce, aby mu zůstal na krku sklad plný pětimegapixelových fotoaparátů, když za chvilku budou zákazníci chtít šestimegapixelové. Musíte je prodat, třeba i s halířovým ziskem. Takže lidi v naší firmě, zodpovědní za nákup, z toho měli těžkou hlavu, a z dobrých důvodů. Říkali: „Opravdu to myslíš vážně? Ženeš mě do rizika, že mi zůstane někde viset deset tisíc neprodaných foťáků, co jsem zrovna nakoupil, a dovolíš kdekomu, aby vlezl do provozu na Amazonu přímo na našem primárním odbytovém prostoru, na stránce s jednotlivým produktem, a do boxu s nabídkou místo mě přijde ten druhý, protože má nižší cenu než já?“ A my jsme jim odpovídali: „Jo, takhle to myslíme.“
Než jsme se k tomu odhodlali, hodně jsme to probírali. Když se ale rozumová debata právě kvůli tomuhle strachu z obchodní kanibalizace moc zkomplikovala, nasadili jsme „prosťáčkovský přístup“. Vypráví se jedna stará historka o Warrenu Buffettovi. Prý měl na psacím stole ne dvě, ale tři přihrádky: „k vyřízení“, „vyřízené“ – a „příliš složité“. Kdykoli se dostaneme do těchhle příliš složitých problémů, kdykoli se ocitneme v nekonečné smyčce a nemůžeme se rozhodnout, snažíme se z toho udělat jednoduchý problém, a to otázkou: „Co bude lepší pro zákazníka?“
Ve skutečnosti máme vysoce konkurenceschopnou nákladovou strukturu a velmi dobře si vedeme právě v takovém zboží, jako jsou digitální fotoaparáty, takže nakonec to dopadlo víc než slušně. Ale hodně z těch nejdůležitějších věcí, do kterých jsme se za ta léta pustili, vypadalo krátkodobě na taktické prohry. Skoro úplně na začátku (mluvím zhruba o roce 1995), když jsme začali uveřejňovat zákaznické recenze, někdy zákazník knihu strašlivě znectil a nakladatelé se zlobili. Dostával jsem od nakladatelství dopisy, kde se psalo: „Jak to, že na svých stránkách dovolujete negativní recenze? Proč tam nepouštíte jenom ty pozitivní?“ A v jednom konkrétním dopisu se psalo: „Vy snad našemu byznysu nerozumíte. Peníze se dělají jenom tím, že se zboží prodá.“ Ale já jsem si pomyslel: my peníze neděláme tím, že zboží prodáme; vyděláváme tím, že pomůžeme zákazníkům, aby se při nakupování uměli rozhodovat.
Takže vybíráte projekty založené na stabilních požadavcích zákazníků a obtížná strategická rozhodnutí se snažíte dělat ze zákaznické perspektivy. Michael Porter tvrdí, že strategii ovlivňuje pět sil, ale vás slyšíme mluvit jen o té jediné.
Tu fixaci na zákazníka mám nejspíš vrozenou. A z ní asi plyne i ta posedlost, ta snaha vytvářet strategii založenou na zákazníkovi, a ne například založenou na konkurenci. Na zaměření na zákazníka není nic špatného. Jsou i další firmy, které si vedou v byznysu nesmírně dobře díky tomu, že se drží strategie rychlé reakce na potřeby zákazníka, a že si k zákaznickému průzkumu vytvářejí opravdu kvalitní nástroje.
Ale ne že bychom si konkurence nevšímali; snažíme se vědět, co dělá, a rozhodně ji velmi bedlivě zkoumáme. Nicméně valná část naší energie a hnací síly v naší firemní kultuře pochází ze snahy vytvářet tyhle strategie zaměřené na zákazníka. Skutečně si myslím, že v rychle se měnícím prostředí to funguje líp, a to ze dvou důvodů. Za prvé, jak jsem už říkal, zákazník – pokud si tedy vyberete správnou zákaznickou skupinu – nepotřebuje změny zdaleka v takové míře a rychlosti, jako potřebuje spoustu jiných věcí. Za druhé jde o to, že rychlá reakce na rychlé změny prostředí není vždycky ideální. Rychlá reakce není strategicky výhodná natolik, abyste museli vletět do všech slepých uliček. Necháte menší konkurenty, ať je prozkoumají, a teprve když tam někdo narazí na něco dobrého, začnete se snažit mnohem víc. Když si držíte slušnou rychlost reakce a prostředí se nemění až tak rychle, skutečnost, že jste se po nějaké cestě nevydali jako první, vám nemůže moc ublížit. Ale v našem prostředí probíhá tolik rychlých změn na internetu a v technologiích, že naše posedlost zákazníky je jako přístup velice efektivní.
A je tu ještě další situace, kdy je podle mě lepší být zaměřen na zákazníka, a to je, když jste jedničkou na trhu. Když se zaměřujete na konkurenci, firma má sklon ubírat na tempu, jakmile jí průzkumy ukazují, že je nejlepší. Ale když se zaměřujete na zákazníka, pořád se zlepšujete. Takže to má spoustu výhod. Netvrdím, že jsme tenhle přístup vymysleli – spousta společností se zaměřuje na zákazníky –, ale tenhle postoj je prostě hluboko zakořeněný ve všech ohledech naší firemní kultury.
Možná jste ten princip dovedli na vyšší úroveň. Bylo moc dobře načasované, že jste se stali názorným příkladem úspěšnosti tohoto modelu právě v době, kdy najednou bylo možné mít v obrovské míře zpětnou odezvu od zákazníků.
Svatá pravda. Měli jsme s Amazonem možnost nejen se stát „zákazníkostřednou“ společností, ale taky globálně zavést nové normy toho, co tenhle výraz znamená. Po druhé světové válce Akio Morita (dlouholetý šéf firmy Sony – pozn. překl.) stanovil své společnosti cíl: Chtěl, aby se proslavila kvalitou, ale význačnějším cílem bylo, aby se synonymem kvality stalo Japonsko. Mít takový vyšší cíl je velice podnětné. Až budou lidi o Amazonu přemýšlet za mnoho let, chci mít možnost jim říct, že jsme právě tu „zákazníkostřednost“ povznesli ne jen pro sebe, ale pro celý svět obchodu. Pokud se to povede, bude to opravdu nádhera.
Pro mnoho společností je obtížné to zaměření na zákazníka udržet. Jak podnik roste, rozhodnutí jsou čím dál tím víc ovlivňována interními záležitostmi. Jak se tomu bráníte? Snažíte se pořád propagovat takový postoj, aby to všichni ve firmě pochopili?
Máme tři celofiremní mítinky ročně, to je jeden z mechanismů, jak se o to snažit. A opakování je matka moudrosti, a my tohle opakujeme už řadu let. O těchhle věcech, jako je dokonalost informací a posedlost zákazníkem místo posedlosti konkurencí, mluvím dnes a denně. Navíc děláme všechno možné pro to, aby si naši lidé udrželi těsné sepjetí s potřebami zákazníků. Každý nový zaměstnanec, bez ohledu na své postavení ve firmě, musí nějakou dobu pracovat v jednom z logistických středisek. A i potom zaměstnanci každé dva roky absolvují dva dny práce se zákazníky. Každý musí být s to pracovat na zákaznické lince.
I vy?
No jasně. Absolvoval jsem to ani ne před půl rokem. Nedal jsem si v tom žádnou úlevu ani na to konto, že v zákaznické obsluze jsem se něco nadělal v prvních dvou letech existence firmy. Kromě toho je to velmi zábavné a spoustu věcí se dozvíte. Není to žádná otravná dřina.
Tyhle mechanické záležitosti setrvale přiživují oheň, který ve firmě hoří od dřívějška, a je pravda, že firemní kultury se po čase stávají neuvěřitelně stabilními. Bývá z nich samočinně se udržující systém, protože přitahují takové nové lidi, kterým podobná kultura vyhovuje, a ty, kterým by neseděla, zase vyvrhují. Často od nových zaměstnanců, když jsou u nás asi tak měsíc, slýchám: „To je k neuvěření, jak je tu všechno zaměřené na zákazníka.“ Takže když někdo dělal ve firmě posedlé konkurencí a líbilo se mu tam, ale pak přijde do Amazonu, stane se jedna ze dvou věcí. Buď zjistí, jak to tu je, a řekne si: „No ne, to je docela fajn, to mi otevřelo oči,“ anebo naopak „Tohle není nic pro mě.“
Jde zkrátka o výkonnou, samočinně se posilující smyčku. Proto je pro konkurenty velmi těžké takové firemní kultury kopírovat. A proto je to, když máte tu pravou kulturu pro ten pravý cíl, tak velikou konkurenční výhodou. Samozřejmě to má i svá omezení. Určité věci prostě nemůžete dělat. Když přemýšlíte o strategii, musíte brát v úvahu charakter firemní kultury.
To by ale znamenalo, že firemní kultura je velice silně závislá na samotném počátku. Na tom, jakých prvních pár lidí zaměstnáte, a prvních pár rozhodnutí uděláte; to vás navede na určitou cestu.
Rozhodně. Povím vám o jedné příhodě, která určitě patří mezi příčiny toho, že firma dneska vypadá tak, jak vypadá. Někdy v květnu 1997 jistý dobře známý ekonomický odborník napsal, že jsme na odstřel. Argumentoval prostě: Barnes & Noble zrovna zahájil provoz vlastních webových stránek a my tehdy měli jenom 125 zaměstnanců a objem prodeje zhruba 60 milionů dolarů.
Takže si myslel, že jste jen probudili spícího obra a ten vás teď spolkne?
Přesně tak. Oni tehdy měli 30 000 zaměstnanců a objem prodeje asi na třech miliardách. A on tvrdil, že Amazonu se dva roky dobře vedlo, ale teď je konec. Je s námi utrum. Dokonce tak i nazval ten článek: „Amazon.utrum.“ Média se toho chytila, bylo to všude, protože jsme byli něco jako výkladní skříň internetového byznysu. Myslím, že všem nám ve firmě volali příbuzní – většinou matky – a ptali se: „Není ti nic? Co to má být, to Amazon tečka utrum?“
Uspořádali jsme celofiremní mítink – při 125 lidech to byla hračka – a řekli jsme si: „Nebudeme na to myslet. Nebudeme myslet na to, že Barnes & Noble má podstatně větší zdroje než my." Všem jsem řekl: „Samozřejmě se všichni klidně můžete každé ráno budit celí vyděšení a na propoceném prostěradle, ale ne kvůli strachu z konkurence. Strach mějte z toho, že nebudou spokojení zákazníci, protože od těch máme peníze. Od konkurence nikdy neuvidíme ani halíř.“
Od té doby jsme udělali spoustu zákaznicky vlídných rozhodnutí a kritici a novináři je zpochybňovali. Analytici z Wall Streetu, odborníci na ekonomii. Mluvím o věcech, jako je zrušení platby za přepravu, neustálé snižování cen, Amazon Prime. A pokaždé, když se k něčemu podobnému odhodláme, schytáme za to kritiku, ale ono to pak funguje, získáváme zas o něco větší věrohodnost.
V čem podle vás spočívaly vaše největší strategické chyby?
Myslím, že nejhorší chyby jsou ne ty, že něco uděláte, ale že něco neuděláte. Právě těch si ale mnohé firmy moc nevšímají – mluvím o tom, že firma měla dobrou pozici k tomu, aby si něčeho všimla a podle toho jednala, měla k tomu schopnosti a dovednosti, anebo měla prostředky na to, aby si je opatřila, a přece se nic nestalo. Pravý opak držení se při zemi: největší chyba je, když se při zemi držíte, ačkoli jste neměli.
Ale nedokážu si představit, jak byste tyhle chyby z nečinnosti chtěl identifikovat, natož za ně činit vedení firmy zodpovědným. Co tedy děláte, aby k nim nedocházelo?
Užitečným zvykem je pořád se vyptávat: „Proč ne?“ Když se vyskytne nějaká příležitost – když to vypadá, že na to máte schopnosti, a snad i nějakou výhodu oproti ostatním, a myslíte si, že to má velké možnosti –, vždycky se vás lidi začnou ptát: „Proč? Proč tohle chceš udělat?“ Jenže otázka „Proč ne?“ je stejně významná. Třeba se opravdu najdou dobré důvody, proč to nedělat – třeba že nemáte potřebné kapitálové zdroje, nebo že určité části vašeho byznysu vyžadují takovou pozornost, že by bylo nezodpovědné ji tříštit. Když se tedy někdo zeptá: „Proč ne?“, můžete mu ty důvody uvést. Jenže on tu otázku nikdo nepoloží. A právě tahle asymetrie charakterizuje ty chyby z nečinnosti.
Ale pokud se tak usilovně vyhýbáte chybám z nečinnosti, nevystavuje vás to zase velikému nebezpečí, že se pustíte do spousty podniků najednou a příliš roztříštíte svoje zdroje?
Musíte od celé firmy chtít, aby v ní probíhalo co nejvyšší množství experimentů v daném čase. Když je něco opravdu velká rána – jako ten náš veliký vklad do Amazon Web Services –, tak takových věcí samozřejmě můžete podniknout jenom omezený počet a trávíte pak víc času přemýšlením o nich a mluvením o nich. Někdo si zahraje na skeptika a hájí rozhodnutí se do toho nepouštět, jiný zase na optimistu a mluví o tom, proč je to tak dobrá věc. Ale protože je vždycky nejisté, jak to dopadne, když dobře víte, jak experimentovat, můžete si vsadit na víc koní. Hlavní tudíž je snížit náklady na ty experimenty. Máme skupinu, která se jmenuje Web Lab, a ta neustále experimentuje s uživatelským rozhraním webových stránek a získává od skutečných uživatelů statistické údaje o tom, kdy rozhraní běhá nejlíp. Na poměry naší firmy je to veliká laboratoř a my jsme vložili spousty energie do snahy zjistit, jak ty pokusy provádět s velmi nízkými náklady, abychom jich tím pádem mohli uskutečnit hodně.
V praxi je někdy velice, velice obtížné dramaticky snížit náklady na experimentování. Vždycky se najdou oblasti, ve kterých provádět pokus je skoro stejně drahé jako to zkusit naostro. Ale snažit se o to musíte vždycky. Musíte se odvažovat dohadů a pak za co nejnižší cenu přijít na to, jestli to je to pravé ořechové.
Jak často ty pokusy dopadnou výrazně jinak, než jste čekali?
Někdy si to člověk předem odhadne a myslí si: „Když tohle spustíme, lidem se to bude moc zamlouvat.“ A nic. Spustili jsme jednu službu, už jsem zapomněl, jak jsme ji nazvali, ale podstatou bylo, že vezmeme vaši zákaznickou historii a mezi těmi miliony dalších zákazníků najdeme toho, kdo si nejvíc ze všech koupil podobné nebo skoro stejné věci. Stačilo stisknout klávesu a hned jste viděl, které produkty si ten váš skoro dvojník koupil - na rozdíl od vás. Nikdo to nepoužíval. Dějiny naší firmy jsou podobných věcí plné; plné případů, kdy jsme přišli s inovací, která nám připadala vysloveně báječná, jenže zákazníci o ni neměli zájem. Naštěstí se našlo i hodně těch, kdy to dopadlo úplně jinak. Když jsme zahájili program Associates, mysleli jsme si, že to je fajn věc, ale moc jsme od toho nečekali. Jde o náš marketingový program, díky kterému si jiné stránky mohou něco vydělat tím, že nám pošlou zákazníky. Byl to první takový program a naše očekávání překonal výrazně. Velice rychle se z toho stal náš nejoblíbenější marketingový program. A i teď, po jedenácti letech, je velmi úspěšný. Taky je ale třeba vědět, že jsou případy, kdy prostě nejde zkoušet vodu špičkou nohy – musí se do ní rovnou skočit. Musíte si říct: „Tohle bude drahé – a právě proto se musíme přičinit, aby to fungovalo.“ Uznat si, že detaily budou asi dost obtížné, ale soustředit se na samotný cíl. A je mimochodem ohromně zábavné mít firemní kulturu, v níž jsou lidé ochotní tyhle odvážné skoky podnikat: je to opak té slavné schopnosti „vědět, proč něco nejde”. Lidi si řeknou: „Tohle uděláme – a přijdeme na způsob, jak to udělat.”
Jak to jde dohromady s důrazem, který kladete na výsledky experimentů?
K tomu bych rád poznamenal, že je důležité být paličatý, co se týče vize, ale pružný, když jde o detaily. Mluvil jsem o vývoji našeho velkoobchodního byznysu – to je dobrý příklad toho, když jsme neústupně trvali na původní vizi. S jejím prosazováním jsme měli hodně potíží. Dělali jsme na tom několik let. Ale nevzdali jsme se toho. Podle mě, když věříte, že určitá skupina zákazníků je významná, jako v tomto případě prodejci, a taky věříte, že jste identifikovali určité jejich trvalejší požadavky, a že příslušný segment trhu je dost velký, aby to za to stálo… pokud tomuhle všemu věříte, vyplatí se vám paličatě jít za cílem.
Jak vaše firma rostla a rozšiřovala svou činnost i do dalších oblastí, určitě pro vás bylo stále těžší udržet obyčejné osobní vztahy. Co jste se při tom musel naučit?
Je tu jedna věc, o které jsme nemluvili, a přitom je v naší firemní kultuře krajně významná. Jde o zaměření na snížení počtu defektů a jejich náhradu. To je jeden z důvodů, proč jsme měli u zákazníků takový úspěch. A to jsem se musel naučit.
Takže to nebyla vaše přirozená vlastnost?
Když říkám naučit, myslím tím, že jsem se doslova naučil řadě technik, jako je Six Sigma (soubor metod k omezení počtu defektů, vyvinutý firmou Motorola – pozn. překl.) nebo další neskutečně účinné metody. Jsem od povahy zaměřený na detaily, takže mám ty pravé instinkty slušného vedoucího, ale neměl jsem nástroje k tomu, abych vytvořil opakovaně použitelné procesy, a abych poznal, jestli opravdu zabírají. Než jsem založil Amazon, dělal jsem u investiční společnosti. Tam se pracuje velice ukázněně a analyticky, ale vytvářet opakovaně použitelné procesy se tam člověk nenaučí. Není to jako automobilka, kde se všechno musí dělat tak, aby vznikalo co nejmíň defektů, dělat pořád stejně dokola a dokola… anebo pokud ano, tak to je část činnosti, která není moc důležitá. Tady je ale realizační fáze byznysu významný faktor a v našich finančních údajích za posledních deset let to je vidět. Když se například podíváme na poměr počtu kontaktů se zákazníkem vůči počtu prodaných kusů zboží, je to velice zřejmé. Zákazník nás znovu kontaktuje, jen když je něco v nepořádku, takže tenhle údaj chceme co nejvíc snížit – a taky že posledních dvanáct let neustále klesá. Prvotřídní manegement procesů. Snažíme se tyhle procesy zavádět na různých místech. Nejpřirozeněji se aplikují v našich střediscích logistiky a péče o zákazníka a podobně, ale zjistili jsme, že mohou být užitečné i v řadě jiných ohledů. Když nemáte s managementem procesů zkušenosti, ze začátku si myslíte, že to je jenom byrokracie. Jenže efektivní procesy žádná byrokracie nejsou. Byrokracie je bezduchý výkon procesů – a s tím jsme tu trochu potíží měli taky.
Co ještě bylo zásadně důležité pro vaši schopnost růstu, jako manažera a vedoucího? Často se stává, že podnikatelé nejsou s to se vyvíjet zároveň s podniky, které založili.
Nevím, jestli o tomhle můžu říct něco podstatného. Když člověk začne podnikat, je na to sám, přinejmenším ten první den, a nejen že vymýšlí, co bude dělat, ale taky to osobně dělá. V určité fázi se podnik rozroste a on zjistí, že téměř úplně jen vymýšlí, co se bude dělat, ale už ne jak se to udělá. A nakonec už dokonce ani nevymýšlí, co se udělá, ale jenom kdo to udělá. Takže svým způsobem se to dá brat jako přesun mezi otázkami, od „Jak?” přes „Co?” až ke „ Kdo?” A nemusí to nutně proběhnout vědomě; prostě si to vynutí okolnosti. A pochybuji, že při růstu firmy by to mohlo být jinak.
Takže před vyšším vedoucím pracovníkem v zásadě stojí tahle otázka: „Postupuješ po téhle křivce tím správným tempem?“ Ale tím to samozřejmě zjednodušuji, protože ve skutečnosti se i při tom všem musíte pořád podrobně zabývat i vybranými konkrétními aspekty práce. Nikdy jsem nepotkal člověka, kterého bych měl za dobrého vedoucího, a který by se přitom nezabýval i určitými vysoce konkrétními činnostmi… něčím, co považuje za tak významné, že to sleduje až dolů na výkonnou úroveň, až k tomu „jak“.
Co je to ve vašem případě?
Jde o tu naši neúnavnou snahu vytvářet zákaznicky příznivou cenovou politiku – tu neustále probírám s lidmi, kteří na tom ve firmě pracují, odshora až dolů. Musím vědět jistě, že jsme skutečně konkurenceschopní a zaměření na nabízení těch nejnižších cen. To je myslím jedna z těch věcí, které považuju za tak zásadní, že to sleduju všude, od nejvyššího vedení až po jednotlivá oddělení.
Je ve firmě někdo, kdo vám může odporovat?
Spíš si kladu otázku: „Je tu někdo, kdo mi odporovat nesmí?” Ve vedení máme spoustu silných osobností, a ne jen mezi těmi, kdo spadají přímo pode mě, ale i níž. Panuje tu přátelská atmosféra, a myslím, že i to lidem pomáhá, aby se mi nebáli odporovat… a ne jenom mně. Zrovna tak je důležité, aby každý mohl říct svůj názor i prvnímu a druhému viceprezidentovi a tak dále. Myslím, že přátelská atmosféra je obrovsky přínosná. Neznamená to, že by se tu občas neodehrávaly zuřivé debaty a že bychom se sem tam jeden na druhého nenaštvali. Náruživě to prožívat je taky důležité. Vždycky svým lidem říkám, že naše firemní kultura je přátelsko-náruživá, ale když jde do tuhého, dáme přednost tomu druhému. Jenže mezi náruživým přístupem a tím, aby si člověk práci užíval, není žádný protiklad. To jde klidně oboje. O to se snažíme, a v lepších případech se nám to i daří.
Vyskytnou se nějaké vážné problémy, sejdeme se, vysmějeme se jim. Někdy je to šibeniční humor, no ale je lepší se smát než brečet. A pak se pokusíme ty problémy vyřešit. Myslím, že bavit se při práci je hodně významná věc, i když někomu zvyklému na formálnější firemní kulturu by možná naše mítinky připadaly neukázněné. Někdy z hodinového jednání strávíme deset minut žertováním, a často na to nejvíc hřeším já sám. Zasměju se a povídám: „To mi připomíná, jak…” a dám k dobru nějakou historku. Po chvíli někdo řekne: „To bylo zajímavé, ale mám dojem, že jsme chtěli i něco probrat…“ Myslím, že takhle to funguje báječně.
© The New York Times Syndicate.
Přeložil Richard Podaný
